CrazyGoGo

毎日が一生忘れられないような生活を送る!YouTuberもやってます! https://www.youtube.com/channel/UClo1CSAAnKkgfk7ToX2uPaw

日本の働き方は世界的に特殊である。

今回は働き方改革のイベントに参加しました。

以下のパネリストの対談を聞いたので、是非ご覧ください。

QAスタイルで書かせてもらいました。

 

パネリスト  慶應義塾 政策・メディア特任教授
       高橋俊介  人と組織の関係を研究して30年。

パネリスト  ムーディ・キム

 

 

 

――――――――――――――――――――――――――――――――――――――
【外国人の視点から見た、日本企業の働き方改革の上手い点・下手な点】


Q.日本人の働き方についてどう感じるか?
A.JDやアリババの中国企業の働き方と、日本の自動車会社の働き方の比較をすると、
 中国企業の会議中は、成果が上がらない人を叱責する場。
 日本企業の会議中は、会議中に居眠りしている人を叱責する場。

 日本企業は人材の新陳代謝が出来ないから、そのシワ寄せよして働き方改革が取り上げられている。
 日本企業は、本人の意向を聞かずにポジション配置する。
 →ミスマッチ。

A.無限定正社員(何時までも働け、どこにでも単身赴任しろ)という、社員の人生を支配しているのは日本くらい。
 法律的に言うと社員をクビにできる事は出来るが、↑の様に社員の人生を支配しているんだから、その代償として法律的に栗を命ずるのが不利なだけ。
 根本的に無限定社員のスタンスを変える政策が必要。
 →だが、若い世代は確実に変化している。のでオジサン世代は若い世代に合わせて対応しなければならない。

Q.働き方改革で売り上げが上がった例は?
A.無理矢理残業を減らしたら一年後、売り上げが2割下がった。しかし利益は減らなかった。
 お客さんにパッケージソフトを提案したら、現場から細かい対応を求められる。
 →どんどん時間が掛かって費用対効果が悪化する。
 →お客の提案に対してかかるコストと時間をお客に説明して、対応を断る。
 →残業代のカットに繋がる。

A.ドイツ・フランス・日本で労働生産性を比較する場合、生産性と失業率と成長率を足して考えると日本は別に明るくない。
 日本の大企業は、労働賃金の引上げや休日の増加を謳って人材確保を試みているが、上手く行かない。
 対してスタートアップ企業は、非常に優秀な人材を非常に低い給料でヘッドハンティング成功している。
 →「この会社で働くと、世の中にとってこんな意味があるよ。」という点に優秀な人材は誘われている。

Q.日本の労働生産性について
A.製造業の生産性は悪くない。しかしサービス業(小売りや旅行関係)が悪すぎる。
 宿泊業は年間220日が赤字である。なのに一時期だけめちゃくちゃ混む。さらに国民の休日が異常に多い。
 →休みを分散しないと、労働者の稼働率が悪いまま。

Q.生産性を上げるコツは?
A.専門的な知見を有し、持論を論理的に展開できるような専門家にモノづくりやサービス提案をさせる。
 →例えば小売りの話で言うと、例えばワインのバイヤーの責任者は世界で8000人しかいない「ディプロマ」という資格を所持している。
 →日本の実態は、ジェネラリストが殆どなので、例えばワインを作ったりワインのサービスを展開するとしても、所詮価格で勝負する等の単純な差別可視化図れない。
  証券会社が社員を3年で転勤させるのは、3年で顧客からの信頼を失うからだと言うが、長期間同じ顧客に向き合い、テーラーメイドの提案を出来る方が価値になる。
  ローテーションさせてしまうから専門性が身につかず、結局どこに行っても3年で信頼が終わるような単調な提案しか出来ない証券マンしか育たない。

A.過去10年間で一番生産性が上がった業界は”建設業界”である。理由は、労働人口が減ったからw。
 因みにヨーロッパで生産性が過去最大に上がったのは14,15世紀。ペスト菌により人が大量に死んだ時代。
 →日本はこの特殊な状況と同じ状況に入った。つまり生産性を高めるだけを目標にするのは間違いである。
  アイルランドルクセンブルクがなぜ生産性トップなのかというと、単に発電システムとかが完成していて人が働く必要が無いから。
  これは小国だからできる事であって、大国の日本がマネするのは間違っている。
 →日本は自動化が異常に遅れている。小売りと金融に人が多すぎる。日本はオートマチックに対する拒否感が多すぎる。
  明治維新の時の武士の反発に似ている。
  何故金融世界で電子化が進まない?
  →①日本の紙幣のクオリティが高いのでこれまで現金のトラブルが少なかったから。
   ②製造業文化によってサービスにお金を払いたくない文化があるから。
 →日本の顧客はポジティブフィードバックをしないくせにクレームは多いから、サービス業のコンプライアンスを疲弊させている。

Q.働き方を改革するには経営/チーム/個人はどうすればよい?
A.結局家族との共同体意識、貢献している実感、帰属している安心感→「共同体の一部で自分が尊敬されている」と感じる事が働く目的になる。
 目標の置き場所を「感謝されて満足」にする様に職場を作る経営者が優秀である。
 →人は「ありがとう」と言われると満足する。お金要素よりも満足度が高い。金にもならない”感謝カード”を描く会社が強い。
  →ディズニーで働く社員は”感謝カード”を交換する文化があるから、安月給なのに社員がやる気満々になる。
  →褒めちぎる教習所がある。脱輪などのミスも褒めちぎったら、その教習所が満員御礼になり、卒業生の事故率も著しく低かった。教育効果のたまもの。
   →ただし褒める文化を作るにはまず社内で実践する必要がある。

Q.最初の一歩は何をすればよいか?
A.様々な制約を持った人々が働けるための改革、健康経営の為の改革、ビジネスモデルの変化に対応した改革、・・・。
 何のために働き方改革をするのかを明確化する事を始めの一歩にする。

 

 

グループウェアによる業務効率化の成功例】


大垣書店の人:
 店舗毎にデータを整理して月末に集計するという作業を、グループウェアによって一か所のデータサーバーに各店舗が逐次データを入力する事によって、
 月あたりの経理時間が20時間削減できた。

オンデイズ(眼鏡屋)の人:
 グループウェアによって幹部と平社員の業務内容がシームレスに共有できるので、各々の仕事内容を把握できる。
 情報共有の効率が上がった。


Q.グループウェア導入のきっかけは?
A.書籍の小売店は縮小傾向にあり、Amazonにポジションが代替されている為、新しい施策を打ち出そうとしたのがきっかけ。

A.経営破綻した事があったから、企業イメージの変革をしたかったのがきっかけ。

Q.その後もグループウェアを利用し続けている理由は?
A.働き方改革プロジェクトが立ち上げられており、そこが推進していた。
 会社全体でいうと古い気質が残っているので、下の意見を待っていても誰も何も言わない。
 →「スタートの部分はプロジェクトチームが推進する」というアクションは間違っていなかった。
 →働き方改革で「ネクタイ外せ」と行った時の反応で、中年は嫌がったし若年さえも難色を示していた。
 →トップダウンの文化なら、半強制的にグループウェアを導入してスタートしまえば、社員もみんな利用していく。
 →不要な物を導入するわけではないのだから、利用するにしたがって効率は上がる。
  トップからの意見を各店舗の店長がヒアリングして、店員に納得できるように伝えるのが大切である。

A.外国人労働者や若年齢社員を受け入れているので、新しい働き方の方がなじみやすいから。
 社員の方から「なんで定時出勤定時退社の必要があるのか?」という疑問が湧いて来た事もあり、時間ではなく成果で評価する仕組みに移行したかったから。
 →働き方改革で「ネクタイ外せ」と行った時の反応で、中年は嫌がったが若年は喜んでいた。